绩效管理和评价基本技术方法之二：关键绩效指标法

【编者按】作为应用科学，绩效管理和评价实务兴起于西方，在实践发展过程中形成了一些经典的技术方法，并得到广泛的推广应用。受历史条件所限，尽管其适用对象、应用环境、目标作用存在一定的局限性，但这些经典的技术方法是这门应用科学的基础，我们称之为基本技术方法。目前，我国绩效管理和评价工作中使用的技术方法基本都是对这些基本技术方法的直接使用、综合、或者改进。中景瑞晟绩效管理与评估服务中心组织人员对这些基本技术方法进行总结、整理，旨在为相关理论研究和实务工作者提供参考,方便大家系统学习。现介绍第二个：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)。

绩效管理和评价基本技术方法之二：关键绩效指标法

一、关键绩效指标法概述

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或定性化的标准体系。定量的关键绩效指标可以通过数据来体现，定性的关键绩效指标则需通过对行为的描述来体现。

关键绩效指标体系可以把个人和部门的目标与组织整体的目标联系起来。关键绩效指标有助于监测与绩效目标有关的运作过程度及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域。

关键绩效指标体系与一般绩效考核体系相比具有以下不同：

1．假设前提不同。关键绩效指标体系假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标；

2．考核目的不同。关键绩效指标体系以战略为中心，指标体系的设计与运用都为战略服务；而非以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制意图；

3．指标来源不同。关键绩效指标体系来源于组织的战略目标与竞争需要，而非对过去行为与绩效的简单修正；

4．指标形成方式不同。关键绩效指标体系是通过自上而下对组织战略目标进行层层分解而产生的，而非根据个人以往的绩效自上而下产生的；

5．指标构成不同。关键绩效指标体系是通过财务与非财务指标相结合，而非以财务指标为主、非财务指标为辅；

6．指标作用不同。关键绩效指标体系在关注短期效益的同时兼顾长期战略发展需要，而非只注重对过去绩效的评价和改进。

二、建立关键绩效指标体系的原则

（一）基本原则

1．目标导向。关键绩效指标必须依据组织目标、部门目标、岗位目标等进行确定；

2．关注工作质量。与工作数量相比工作质量往往难以衡量，需要建立对工作质量进行控制的指标；

3．注重可操作性。要从技术上保证指标的可操作性，建立完善的信息收集和反馈渠道；

4．目标的平衡性。需要由多个部门配合、协助才能完成的目标，要由相关部门结合工作流程共同协商制定；

5．强调输入和输出过程控制。优先考虑流程的输入与输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行过程控制。

（二）SMART原则

1．明确性（Specific）。指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；

2．衡量性（Measurable）。指绩效指标是定量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；有统一的、标准的、清晰的可度量标尺；如果定量化和行为化都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标；

3．可实现性（Attainable）。指绩效指标在付出努力的情况下、在适度的时限内可以实现、可以达到，避免设立过高或过低的目标；

4．相关性（Relevant）。指设定的目标是否很重要，是否很有价值，是否最终与组织目标相关联。并且在实现目标的过程中，可以产生很多的边际效益；

5．时限性（Time-bound）。注重完成绩效指标的特定期限，目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。

三、建立关键绩效指标体系的基本程序

（一）确定工作产出。

工作产出是设定关键绩效指标的基础，产出可以是有形的，也可以是一种作为结果的状态。在分析工作产出时，需要区分和界定被评价者面对的是组织内外的哪些客户，必须提供哪些产品或服务，这些产品或服务在被评价者的工作中所占的比重。

设定工作产出要遵循四个原则：

1．增值产出原则。工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出；

2．客户导向原则。定义工作产出时要从客户的需求出发，被评价者的工作产出输出对象，无论是组织外部还是组织内部的都能构成客户；组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系；

3．结果优先原则。工作产出应尽量表现为某项活动的结果，如果最终结果难以确定，则考虑采用过程中的关键行为代替；

4．设定权重的原则。各项工作产出应赋予权重，根据各项工作产出在工作目标中的重要性设置权重，而不仅仅是用花费时间的多少来设定权重。

（二）建立评估指标。

确定工作产出后，通常来说从数量、质量、成本和时限这四个方面来描述和评价工作产出。指标解决的是需要考核“什么”的问题。通常建立组织的关键绩效指标体系的方式有如下三种：

1．依据部门承担责任；

2．依据职业各类或工作性质；

3．依据平衡计分卡。

（三）设定评估标准。

通常来说标准指的是各个指标分别应达到的水平，标准解决的是完成“多少”、做得“怎样”的问题。评价标准应结合组织的预算情况、部门的运行水平以及个人的技术状况等来设定。

（四）审核关键绩效指标。

关键绩效指标和标准要能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效，并适合实际考核操作。因此，需要进一步对已确定的关键绩效指标和标准进行测试和审核，以确保其科学性、客观性、可操作性和兼容性。审核应包括三个方面：指标的特性审核，成本、质量和时间平衡审核，指标相互关系审核。

四、关键绩效指标法的利与弊

（一）优点：

1．目标明确。有利于组织战略目标的实现，通过组织战略目标的层层分解以及对关键绩效指标的整合和控制，使个人绩效行为与组织目标要求的行为相吻合，有利地保证了组织战略目标的实现；

2．提出了客户价值理念。关键绩效指标提倡的是为组织内外部客户价值实现的思想，对于组织形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升；

3．有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地分解指标，使组织战略目标成为个人绩效目标，达到组织与个人共赢的结局。

（二）缺点：

1．关键绩效指标法更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对组织绩效产生关键性的影响，需要运用专业化的工具和手段进行界定；

2．可能产生机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，可能使考核产生异议；

3．适用范围存在一定局限，并非所有部门、岗位都适用。

                            中景瑞晟绩效管理与评估服务中心

               学术研究部

                             毕晓佳（总结整理 ）